Johnson & Johnson, tập đoàn hơn 100 năm tuổi đang từng bước "làm mới" mình

 

Ở thời đại mà “tập đoàn khổng lồ” là khái niệm trở nên nặng nề, thì Johnson & Johnson (J&J) minh chứng điều ngược lại: sức nặng và bề rộng của họ là ưu điểm.

Đại sảnh khách sạn Hyatt Regency tại New Brunswick (New Jersey, Mỹ) biến thành khu triển lãm thuốc. Gian hàng trưng bày máy tiệt trùng lớn có chức năng giải phẫu trong 24 phút, thời gian ít hơn rất nhiều so với thông thường. Gần đó là dụng cụ bơm insulin sau bữa ăn giúp kiểm soát lượng đường trong máu. Không xa là mặt nạ trị mụn trứng cá trông như phục trang bộ phim kinh dị “Thứ Sáu, Ngày 13”. Các sản phẩm khiến đám đông, gồm cả các nhà phân tích phố Wall chú ý. Alex Gorsky cũng bị cuốn theo.

 

Alex Gorsky: người đứng mũi chịu sào

Sáng nay, CEO 56 tuổi của J&J trình bày câu chuyện hậu trường giúp tạo ra gã khổng lồ y tế trị giá 70 tỷ USD từ 4 năm trước, với thông điệp là: J&J tập đoàn lớn ở khắp nơi. Thực tế thì J&J có bề dày lịch sử thật đáng ngưỡng mộ với 130 năm tuổi và khoảng 250 công con đang hoạt động trên khắp thế giới trong lĩnh vực y tế.

Mảng dược phẩm ngày càng phình to và hàng tiêu dùng gồm hàng tá nhãn từ Neutrogena (chăm sóc da) đến Telynol (thuốc giảm đau), bán đủ loại từ keo dán vết thương, thuốc mọc tóc đến kính áp tròng, thuốc chữa bệnh lao…Dù khổng lồ về doanh số nhưng đối với các nhà đầu tư, tập đoàn có vẻ nặng nề! Vấn đề mà mọi CEO đều không muốn nói đến là gì? Đó là sự bành trướng, ít nhất trong trường hợp J&J, với hai chục ngành nghề kinh doanh khác nhau và chúng không liên quan nhiều với nhau. Ngành công nghiệp dược phẩm đã và đang mất dần vài tên tuổi: Abbott Labs và Baxter hiện đã chia tách, Pfizer thu hẹp lại không còn mảng dinh dưỡng trẻ sơ sinh và y tế thú y.

Khi Gorsky bước lên sân khấu, ông bắt đầu ra đòn trước để bảo vệ “lợi điểm quy mô lớn”. Đội ngũ quản lý của CEO này cũng nối bước lãnh đạo tâng bốc ưu điểm mô hình của J&J như kinh nghiệm tài chính, chuyên gia nhiều lĩnh vực, nền tảng khách hàng trải rộng từ hàng tiêu dùng đến bệnh viện, đến chính phủ.

Jami Rubin, phân tích của ngân hàng đầu tư Goldman Sachs ngồi cách bục sân khấu vài hàng ghế, kiên nhẫn đợi cho qua phần reo hò rồi giơ tay hỏi: “Các ông có thể nhắc lại lợi ích mang tính chiến lược của việc tiếp tục mảng kinh doanh hàng tiêu dùng dưới công ty mẹ?”, sau đó bồi thêm: “Xin lỗi, tôi thực sự không hiểu!”. Rubin có thâm niên trong ngành công nghiệp dược từ những năm 1990. Hiện giờ bà đang thúc đẩy tiến trình thu gọn các công ty hoạt động ì ạch. Bà vận động chiến dịch chống lại Pfizer, Abbott và Baxter. Rubin gặp phải sự chống cự quyết liệt từ phía nội bộ các công ty nhưng cuối cùng các công ty cũng đầu hàng. Nhà đầu tư hưởng lợi hậu hĩnh từ việc này.

Việc chia tách mang đến điều gì? “Giá trị được giải phóng”, Goldman Sachs công bố hồi tháng 3. Theo đó, Abbott đẻ ra 92 tỷ USD cho các cổ đông sau khi chia tách mảng dược phẩm Baxter chỉ có hơn 4 tỷ USD.

Năm 2011, trong báo cáo gây chú ý có tựa đề “Phá vỡ là cách dễ dàng”, Rubin kêu gọi các công ty thuốc lớn tái tách các tài sản. Một năm sau đó, khi Gorsky điều hành J&J, tập đoàn này đang lấn sân sang địa hạt dược phẩm, New Brunswick được đưa lên hàng đầu trong danh sách cần “triệt hạ” của Rubin.

Chiến dịch của bà được đẩy mạnh vào tháng 1 khi quỹ Artisan Partners trích dẫn kết quả sụt giảm của hai trong ba nhánh kinh doanh thuộc J&J là tiêu dùng và thiết bị y tế, vốn chiếm hơn một nửa doanh thu J&J. Phần còn lại là thuốc. “Rõ ràng là không có bằng chứng cho thấy các mảng này tạo ra nhiều giá trị hơn khi chúng gộp lại,” Daniel O’Keefe, Giám đốc điều hành Artisan, quản lý danh mục của quỹ Global Value Fund nắm giữ 0,2% cổ phần trong J&J nhận định. Rubin bồi thêm, dự đoán cộng các mảng kinh doanh J&J khi chúng đứng riêng vào khoảng 40 tỷ đô la Mỹ, nhiều hơn là khi nhập lại.

Tuy nhiên, J&J không có chủ trương chia tách. CEO của J&J dù phân vân về quy mô càng phình to của J&J, nhưng cho rằng mình chẳng cố chấp mở rộng nó vì yếu tố lịch sử lâu năm mà vì chiến lược. Công ty cồng kềnh này là điều mà hiếm các công ty đại chúng khác có được ngày nay: một nơi trú ẩn an toàn!

Doanh thu của J&J rớt 5,7% (4,3 tỷ đô la Mỹ) năm 2015 do tỷ giá, nhưng có nhích dần lên từ khi Gorsky lên nắm quyền. Lợi nhuận tăng trưởng 12,4% so với ba năm trước. Ngày 19/7, J&J công bố doanh số và lợi nhuận sáng sủa kèm theo dự báo doanh số tăng 300 triệu USD năm 2016. Trong nhiệm kỳ của Gorsky, cổ phiếu J&J đã tăng 20% trong khi các cổ phiếu trong danh sách S&P 500 giảm 31%.

“Họ đang ở một vị trí tuyệt vời,” Kristen Stewart, chuyên gia phân tích của Deutsche Bank nhận xét. “Họ có thời gian, có khả năng nhận ra các cơ hội khác nhau trong các ngành kinh doanh khác nhau. Công ty đa ngành cần điều đó. J&J là bậc thầy tạo ra vận mệnh của chính họ”.

Nếu J&J là bậc thầy số mệnh thì Gorsky cũng vậy.  Vai ngang, thon gọn, Gorsky bề ngoài trông như được đào tạo tại Viện Hiệu suất Con người của J&J. CEO của J&J chơi thể thao gần một giờ mỗi ngày, từ 4 giờ 30 sáng trong phòng tập gym riêng, sát vách với văn phòng làm việc. Gorsky có khả năng ghi nhớ như cỗ máy quay phim, những cánh tay đầy cơ và bề ngoài giống ông bố trong các bộ phim hài. Câu nói ưa thích của ông là: “Tôi vui nhưng chưa thỏa mãn”, “Quá khứ thì tự hào nhưng nó không phải là nơi đáng tin cậy”…

Lớn lên tại Midwest, học kỹ sư tại West Point, sau đó Gorsky gia nhập quân đội 6 năm trước khi trở thành nhân viên kinh doanh thuốc tại J&J ở California. Gorsky thăng tiến nhanh tại đây. Năm 2004, ông đến Novartis Pharmaceuticals và trở thành COO. Bốn năm sau, ông quay lại J&J. Tại đây, Gorsky lên hàng top vào tháng 2/2012.

Gorsky được bổ nhiệm vào giữa lúc đen tối nhất trong lịch sử J&J – ngày 26/4/2012. Năm ngày trước khi trở thành CEO thứ bảy của J&J, công ty này thu hồi 574.000 chai Tylenol do lỗi thiết kế, là vụ thu hồi lần thứ 24 trong vòng 30 tháng. Khủng hoảng kiểm soát chất lượng nhấn chìm kết quả kinh doanh mảng tiêu dùng của công ty lẫn sự bền vững của các thương hiệu danh tiếng Benadryl, Aveeno và Baby Shampoo.

J&J trở thành mục tiêu điều trần của chính phủ năm 2010. Nhưng mọi việc vẫn chưa dừng lại. Sai lầm xảy ra gần như mỗi tháng: những mẫu gỗ và kim loại được tìm thấy trong Rolaids, vi khuẩn vượt chỉ tiêu trong dưỡng da cho trẻ.  Một vài sản phẩm khác bị thu hồi do mùi hôi gây ra từ các thùng đựng trong lúc vận chuyển. Công ty còn bị cười nhạo sau khi bị phát hiện thu hồi giả sản phẩm Motrin bằng cách hợp đồng với một công ty để mua tất cả các sản phẩm dưới tiêu chuẩn này ra khỏi kệ hàng thay vì công bố cho công chúng biết để chú ý. Năm 2011, ba trong số các nhà máy sản xuất của J&J bị thay thế. J&J thừa nhận đây là sự thất bại.

 

Alex Gorsky, CEO của J&J

Alex Gorsky, CEO của J&J

Khi Gorsky được đề cử ngồi vào ghế CEO, nhiều người nghĩ rằng ông sẽ dọn sạch đống hỗn độn nếu không thì cũng mang lại ít nhiều thay đổi. Gorsky vốn là người trong nội bộ. Trong hai thập kỷ tại đây, ông đã điều hành hai trong ba nhánh lớn nhất của công ty.

Nhưng Gorsky hiểu rõ nguyên tắc của tập đoàn về sự phân quyền bất khả xâm phạm của 250 đơn vị riêng lẻ. Trong các năm, J&J đã lớn mạnh thông qua thâu tóm hoặc mua lại toàn bộ các công ty làm ăn tốt và cứ để chúng tự phát triển. Ban điều hành của J&J đã không bận tâm gì với chúng sau đó.

Dù vậy, Gorsky nghĩ, tản quyền hẳn là điều không thể kết nối. Công ty chăm sóc sức khỏe gồm các nhánh khác nhau có thể hợp tác, đẻ ra các ý tưởng kích thích lẫn nhau và tiết kiệm chi phí. Cách tốt nhất, theo Gorsky là phải gợi mở giá trị. Ông quyết định giữ nguyên vẻ bên ngoài, vì nó liên quan đến cái gọi là cương lĩnh của công ty, ở J&J, nó thiêng liêng như hiến pháp. Bên ngoài bức tường của công ty, bộ phận nhân sự để từ ngày này sang tháng nọ câu “Ngày của nhân viên mới” và chẳng bao giờ thay đổi.

Thành lập tại New Brunswick vào năm 1886 bởi ba anh em nhà Johnson, J&J chậm chạp trong thời kỳ đầu. Đến thế hệ thứ hai Rober Wood Johnson II miễn cưỡng đưa công ty gia đình thành công ty đại chúng. Buồn phiền về áp lực thị trường tác động lên giá trị công ty, ông đưa ra cương lĩnh là nguyên tắc đảm bảo lợi ích với các bệnh nhân và bác sĩ, nhân viên và cổ đông.

Khi công ty gặp khủng hoảng, mọi quyết định phải được đưa ra sau khi xem xét cương lĩnh. Hai năm một lần, nhân viên đánh giá kết quả công việc dựa vào tiêu chuẩn cương lĩnh vạch ra. Lần đầu tiên khi Gorsky trình bày tầm nhìn dài hạn cho J&J với hội đồng quản trị, cương lĩnh được nhắc đến đầu tiên.

73 năm sau cương lĩnh mà J&J đã tuyên bố được khắc trong tảng đá ở lối vào cổng chính trụ sở công ty. Nó cũng được phóng đại lên trên tường ngang qua bàn làm việc của Gorsky. Cho đến một thập kỷ trước đây, các nhân viên mới đều được gửi email cương lĩnh, để ở công ty và để đóng khung ở nhà.

 

Tiếp tục chạm đến từng “cứ địa”

Cuối năm 2012, Gorsky kéo được bà Sandi Peterson – người từ hãng Bayer, về với J&J và trở thành chủ tịch toàn cầu, một vị trí mới chịu trách nhiệm giám sát nhóm tiêu dùng đang chật vật và công nghệ cho toàn công ty. Sức nặng và độ lớn là lợi thế cạnh tranh nếu như chúng có liên quan với nhau. Đó là công việc mà Sandi Peterson phải làm.

Khi Peterson tham gia vào công ty, 250 công ty đang hoạt động của J&J, có hệ thống tài chính riêng, các quy trình tuyển dụng riêng. Các tổng giám đốc ra tất cả quyết định, từ chuyện ai cắt cỏ đến lựa chọn phần mềm kế toán. Nếu có một nhân viên làm ở mảng kinh doanh khác của J&J, nó giống như là họ đang làm cho một công ty khác.

Gorsky đặt ra ưu tiên hàng đầu là thiết lập trật tự của bộ máy cồng kềnh này. “Đôi khi một khách hàng không muốn làm việc với 250 công ty của J&J”, ông nói.

Peterson từng ngồi trong hội đồng quản trị của Microsoft có kiểu tóc bob dài ngang vai vàng hoe và đôi pê-đan xe đạp lắp đặt dưới bàn của cô ấy. Cô tập gym hầu như mỗi ngày. Ngay cả khi họp, cô cũng nhấn chân lên pê-đan.

Peterson làm lại mọi thứ tại 250 công ty của J&J từ dự báo tài chính đến các chính sách cho nhân viên. Quá trình tiêu chuẩn hóa đã đi hơn nửa chặng đường và tiết kiệm 1 tỷ USD cho công ty bằng cách chuyển thông tin lên đám mây dữ liệu riêng biệt. Dự kiến, vào 2018, tất cả dữ liệu của J&J sẽ là nằm trên đám mây.

“Họ quyết liệt, sáng tạo và tiên phong trong cách chuyển đổi,” Andy Jassy, CEO của Amazon Web Services nhận xét. Trong khi nhiều công ty bảo thủ và giữ suy nghĩ “hãy đợi và xem thử” khi nói về các thay đổi công nghệ thì J&J đi đầu trong lĩnh vực công nghệ dành cho chăm sóc sức khỏe. J&J ra mắt 450 phần mềm mỗi năm, từ Bài tập 7 phút là phần mềm dành cho giường ngủ trẻ em. Công ty chuyển hết 120.000 nhân viên vào hệ thống dữ liệu gọi là Ngày làm việc. Mỗi ngày hệ thống này xử lý lượng dữ liệu tương đương như eBay.

Một số thay đổi đã bắt đầu từ trước Gorsky, dưới thời Paul Stoffels, phó chủ tịch điều hành. Stoffels phụ trách toàn cầu mảng Nghiên cứu và Phát triển dược phẩm. Việc hết thời hạn sáng chế thuốc khiến hàng tỷ đô la doanh thu đối diện nguy cơ bị mất.

Các chuyên gia phân tích cho rằng mảng kinh doanh dược phẩm này không nên được cứu. Nó bị phân mảng và việc cứu này được cho như là đánh cuộc. Nhưng ở cách giải thích khác thì nó là việc cần làm dù muốn hay không muốn. Vấn đề là, 7 bộ phận nghiên cứu – phát triển (R&D) của J&J hoạt động không liên quan gì đến nhau. Họ thậm chí bán cùng loại sản phẩm.

Động thái đầu tiên của Stoffel là sáp nhập các đơn vị này lại thành một dưới bộ phận R&D Janssen, tổ chức thành 5 phân khu chữa bệnh tập trung vào 11 tình trạng bệnh. Tái cấu trúc khiến gần 7% nhân sự toàn cầu công ty bị mất việc. Mười hai trong tổng số 25 nhà máy bị đóng cửa và gần 200 dự án bị bỏ nhưng nó giúp kinh doanh tập trung và tạo ra mô hình hoạt động đơn nhất.

 

JLABS hiện được ươm mầm tại hơn 140 quốc gia

JLABS hiện được ươm mầm tại hơn 140 quốc gia.

 

Những nỗ lực khác tiếp theo là việc các nhà thống kê Trung Quốc, đến giám đốc dữ liệu tại Ấn Độ, các lãnh đạo tại châu Âu làm việc 24/7 đẩy nhanh thuốc ra thị trường. Mỗi tháng họ họp cùng nhau trong khách sạn để tìm ra giải pháp nhằm làm một thứ gì đó tốt hơn.

Darzelex, thuốc chữa đau tủy xương của J&J đi từ giai đoạn I đến phòng khám chữa bệnh chỉ trong 39 tháng, ít hơn hàng năm trời so với một loại thuốc ung thư trung bình, theo Trung tâm Nghiên cứu Phát triển thuốc Tufts. Thuốc này xuất hiện trên thị trường chỉ một ngày sau khi được phê chuẩn.

Kể từ năm 2009, nhánh dược phẩm chật vật trở thành ngôi sao của của J&J. Với 31 tỷ USD doanh thu trong năm 2015, tăng 40% từ đáy năm 2009, nhánh này hiện nay mang lại nhiều tiền nhất cho J&J. Janssen cũng làm tốt hơn các công ty trong ngành, đứng đầu Chỉ số Sáng tạo Hiệu quả IDEA trong bốn năm. Bằng sáng chế cấp cho 17 loại thuốc trong vòng 10 năm, theo Bernard Munos, một tư vấn sáng tạo dược. “Chưa có công ty nào làm được thế,” trung bình ngành là 0,8 mỗi năm.

Stoffels không quan tâm thuốc được phát minh ở đâu, do nhân viên trong công ty hay từ các nhà nghiên cứu Janssen hay từ người phụ trách hay nhà khoa học ngoài công ty. Ông thiết lập các trung tâm sáng chế ở các đại bản doanh công nghệ sinh học Cambridge, Mass, Menlo Park, Calif; tại London và Thượng Hải, bất cứ đâu giúp những người phụ trách khoa học có thể tiếp xúc với thuốc của công ty và các tổ chức thu hút công nghệ của công ty.

Sáu vườn ươm công nghệ sinh học tại Mỹ và Canada, gọi chung là JLABS đang làm việc đi từ gốc hơn. Những người phụ trách JLABS làm mọi cách để giúp các công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực khoa học sinh học thành công, như giới thiệu họ với một nhà khoa học tại J&J hoặc mở thư viện kết hợp giữa hai bên. Theo mô hình kinh doanh kiểu này, J&J không nhận lại gì ngoài phí thuê danh nghĩa. Các công ty khởi nghiệp có thể đến, làm việc, nghiên cứu khoa học và rời đi. Họ có thể mời thêm các nhà tài chính, bao gồm cả các đối thủ của J&J tham quan.

JLABS hiện đã được ươm mầm tại hơn 140 quốc gia. Danh sách người thuê kéo dài. Câu chuyện thành công điển hình là Arturus, một công ty công nghệ sinh học ba năm tuổi thành lập bởi hai người bỏ việc vào năm 2013 với 50.000 giắt túi xây ước mơ phát triển các phương pháp điều trị dựa trên RNA (một nucleic acid thấy trong nhân và bào tương tế bào) chữa các bệnh hiếm. Hai năm rưỡi sau đó, công ty từ số 0 đạt mốc gần 2 tỷ USD trong các vụ mua bán (trong số này có thương vụ trị giá 240 triệu USD để phát triển thuốc viêm gan B cho J&J). “Đó là thời đại công nghệ trong ngành sinh học và các ngành liên quan,” Melinda Richter, đứng đầu JLABS nói: “Đó là giá của chúng tôi”.

Joseph Payne, đồng sáng lập Arcturus, không nghi ngờ việc JLABs có lợi cho việc phát triển khoa học. Nhưng không chắc lắm đây là chiến lược đúng cho J&J về dài hạn. “Họ giúp các công ty kiếm tiền, điều hành và mang hoa học đến một tầm cao thú vị, sau đó bán cho JLABS? Vâng. Nhưng cuối cùng,” ông tự hỏi: “Liệu họ sẽ kiếm tiền và thương mại hóa tất cả sáng kiến này hay là các đối thủ của họ sẽ nhào vào và nói rằng, cảm ơn đã kiểm nhận công nghệ của họ? Đó là một câu hỏi lớn”. Chắc chắn, đó là chiến lược đi từ gốc với mô hình kinh doanh không chắc chắn. Nhưng bạn sẽ mong đợi gì từ một tập đoàn cồng kềnh và đã già cỗi?

Thiên Lê lược dịch

Theo Fortune